拡大路線からの戦略的転換：経営者の葛藤と事業再構築の道筋 (ベイラインエクスプレス株式会社)

ベイラインエクスプレス株式会社：森川 孝司さん（代表取締役）

１．「完璧な合理性」と、コロナによる事業基盤の再検証

――まず、5年前、東京オリンピック開催前後の社長にとっての「仕事」や「会社」はどのような位置づけでしたか。

森川さん：当時は、東京オリンピックでバス事業が花開く時期だと確信しており、とにかく拡大し続けることだけを考えていました。ウィラーエクスプレスとして高速路線バス事業に徹することこそが、会社としてのあるべき姿だと思い込んでいましたね。他の仕事をやる意味もないとさえ思っていました。

――それはまさに、経営者として追求する「理想」と、現実の「事業優位性」が完全に一致していると感じていた時期なのですね。しかし、その強固な一本の軸が、新型コロナウイルスという緊急事態で完全にリセットされたと。

森川さん：その通りです。緊急事態宣言下、都市と都市を結ぶ移動が完全に制限されました。高速路線バス以外にウィラーエクスプレスのバスを使えない制約。そんな状況下で、自分たちは10年間ウィラーエクスプレスの看板に依存していたのだと突きつけられました。自分たちは何のために仕事をしてきたのだろうかという思いにさえなりましたね。「本当に困った時には自分たちで何とかしなきゃいけない」という状況を2年間経験し、ウィラーエクスプレスの看板を使えなくなると我々は「何も持っていない」状態になるのだという現実がのしかかってきて、これはまずい、なんとかしなければという思いに苛まれました。

２．高収益な新規事業がもたらした管理部門の疲弊

――コロナ禍を経て、会社を復活させるために、高速路線バス以外の領域で活路を見出そうとされました。この時期、社長が模索された「仕事と会社」の位置づけはどう変化しましたか。

森川さん：メイン事業の高速バスの運転士が減る中で新たな事業を模索しました。実際、利益率が圧倒的に高い事業も生まれ始めています。

――新しい収益源を見つけることに成功されたのですね。そこで見えてきた組織内部の課題はありますか。

森川さん：思った通りにはいかないと感じています。新しい事業イコール「稼げること」になったのは間違いない。しかし、その新しい事業に関わる業務が、現場には「新しい、これまでとは異なる負荷」となってのしかかり、管理部門の疲弊につながっています。直接関係ない外側からは、管理部門が本業の高速路線バスとは違う業務に「片手間」で取り組んでいるように見えてしまうかもしれない。外からの見られ方と本人の認識に差が出て来てしまった結果、社員が疲弊して辞めていくという状況も発生しています。

――ウィラーエクスプレスの高速路線バスという過酷な本業がありながら、新たに生まれた「稼げること」が、逆に組織内の管理部門の「消耗」や「無力感」を生み出している。それは、理想の経営者像を追い求める森川さんにとって、非常に苦しい状況ではないでしょうか。

森川さん：その通りです。新たな事業をやるとやらないとでは、経営状態に格段の差が出てくることは分かっているが、会社としての見え方や従業員の働きがいという部分ではどうなのか、と。正直、今、全て一人で抱えてしまっています。

―― 森川さんの心の声が、「やれることは全てやり尽くした、もう限界」と聞こえてきます。しかし、その限界の感覚こそが、次の「IKIGAI」、つまり新しい「可能性」を生み出す種になることが往々にしてあります。経営者はしばしば、売上や結果といった「外側の物差し」で自分の価値を測りがちですが、そもそも経営者も人であり、人の価値は結果次第ではない。「ありのまま」の自分を認められるかどうかが問われています。

森川さん：そうですね。本当は会社が存続できていることがただただ嬉しいはずなのに、「ちゃんと積み上げたかな」という評価を自分に強いてしまっています。

３．「頼られた喜び」と新しい事業軸の発見

――10年間ウィラーの看板を背負い、コロナでそれができなくなった時に、「自分には何もなかった」と森川さんは感じたのですね。しかし、本当に「何もなかった」のならば、誰も残らないはずです。「ありのまま」の状態で、本当に周りの従業員は離れていきましたか。

森川さん：いいえ。「この会社から離れていい」と言っているのに「ここで頑張ります」と言ってくれた社員がいました。その時、給料という「コスト」のプレッシャーはあるにしても「感謝」しかなかったです。結果云々ではなく、「ここに共にある」という状態を心の底から実感しました。

―― 従業員とのこの強固な絆こそが、外部からの物差しや親会社からの期待といった「外側の基準」を手放すきっかけに、またご自身の内側から湧き出る思いを「経営の軸にしてもいい」と許可したきっかけにもなったのですね。その「許可」が生まれたとき、どのような新しい感覚が生じましたか。

森川さん：「頼られる喜び」を強く感じました。以前は仕事といえば運転士の管理が主なものでしたが、今は自分で営業したり、いろんな人に会ったりして、「さすが森川さんの会社でやるとできるんですね」と言われる、その「可能性」が楽しいんです。

――それは素晴らしい実感ですね。森川さんにとって、会社の存在意義が新たに変化したのでしょうか。

森川さん：その通りです。路線バスのオペレーションの効率だけでなく、お客さまの顔が見え、その方々を喜ばせられていることが実感できています。バスの仕事は元々好きでしたが、そこに「頼られる喜び」と「可能性の楽しさ」が加わりましたね。挑戦している新しい事業のコンセプトを「助っ人業」として定め始めています。「頼られる喜び」には、「お客さまの移動を助けられる喜び」と「従業員や会社に関わってくださる方のやりたいことの実現を手伝えることの喜び」が混在しているのですね。「頼られる喜び」は、私に関わってくださる方々みんなの「人生の変化を助ける、助けられる喜び」かもしれない。そんなことに気づき始めています。

４．「理想の社長像」からの解放と、未来への宣言

――「人生の変化を助ける」という軸は、顧客だけでなく、従業員や関わる方みんなにも当てはまるのですね。森川さんご自身にはどう影響するのでしょうか。

森川さん：私が私自身の人生の変化を助けられる、私にはその力があるということですよね。限界だと自覚している今、この状況の私を助けるためには、私自身が「助けてほしい」と素直に周囲に対して言葉に出すことでしょうか。「ひとりで頑張らない」という姿勢かとも思います。

――その通りだと思います。

森川さん：これまではカッコイイ経営者でありたい、従業員を不安にさせたくないという「理想の社長像」があったのですが…「助けてほしい」なんて言葉にしたら組織が空中分解する恐れもありました。限界に達している今、これ以上ひとりで頑張っても、言葉にして発しても結果が同じかもしれないならば、誰かが助けてくれるかもしれない未来に賭けてもいいのかもしれません。「助けてほしい」と言葉にする許可は自分自身でしか出せませんからね。

――「助けてほしい」と言葉することで、森川さん自身を助けることにつながると感じました。そして「理想の社長像」からご自身を解放する勇気こそが、従業員との新しい絆やベイラインエクスプレスとしての持続可能な事業軸の実現の第一歩と感じました。

IKIGAImandala™セッションを終えて

森川社長がセッションで深く探求した結果、「経営者の孤独」と「組織が本気でやる気になる源」がハッキリと見えてきました。

森川さんはこれまで、成功や拡大といった「陽のあたる部分（光）」をずっと追い求めてこられましたが、その裏側で、組織には疲れがたまり、社長自身の孤独という「影」も深まっていたように感じました。

そんな中で見つけた大事な気づきは、コロナ禍で経験した社員と「共にある」という、揺るぎない信頼関係です。この信頼があったからこそ、社長は「外の基準に合わせなくていい、自分の内側の情熱を大事にしてもいい」と、ご自身に許可を出せたのではないでしょうか。

最終的に見つかった「人生の変化を助ける」という新しい事業の軸は、単なるビジネスモデルの変更ではありません。森川さんが背負っていた「理想の社長像」という重荷を降ろし、「みんな助けてくれ！」と社員に頼る姿勢に変わったことです。この態度の変化こそが、組織全体の共鳴と社員の「やってみよう！」という主体性を引き出すカギとなり、ベイラインエクスプレスをこれからもずっと続く、もっと人間味のある素敵な組織へと導く道しるべになると思います。

【企業データ】
会社名：ベイラインエクスプレス株式会社 
事業内容：高速バス事業、貸切バス事業、人材派遣事業 
所在地：神奈川県川崎市川崎区塩浜2-10-1
資本金：20百万円
従業員数：80名

【記事掲載（IKIGAImandala™セッション事例）について】
本記事は、クライアントご本人の事前の許諾と、厳密な原稿内容の確認を経て、特別に掲載させていただいております。
セッションで扱われる内容は非常にプライベートなものであり、ご本人の許可なく外部に公開されることは一切ありません。
「記事化を前提としない、非公開でのセッション」も承っておりますので、ご安心ください。